FUNADMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
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ACTIVIDADES SEMANA
| TEMA 1 EMP RSC |
| TEMA 2 PE ENTORNO GENERAL |
| TEMA 2 PE ENTORNO ESPECÍFICO |
| TEMA 20 PRODUCCIÓN |
| TEMA 50 FINANCIACIÓN |
| TEMA 100 RRHH BUSQUEDA EMPLEO |
| TEMA 120 RRHH RETRIB |
ACTIVIDAD 2
Kit Kat, la renovación de una marca líder
Por Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Óscar López Prieto y M. Carmen Pacheco Bernal
Aproximación al caso
Kit Kat ha sido, desde su creación en 1935, una marca líder de los chocolates en barra. Sin embargo, esta posición predominante se vio amenazada en el Reino Unido a finales de la década de 1990 por los productos de la competencia, cada vez más atractivos a ojos de los consumidores.
Para hacer frente a la disminución de la demanda, Kit Kat puso en marcha el proyecto Tyson, que se fundamentaba en un proceso de investigación de marketing () para saber qué esperaban obtener los consumidores de un chocolate en barra. Fruto de este proyecto se lanzó una nueva variedad de Kit Kat con el nombre de Kit Kat ChunKy. Tras su éxito en el Reino Unido, Kit Kat ChunKy también se ha introducido en otros mercados.
Toda una vida
En 1935, Rowntree, empresa británica productora de chocolate, introdujo en el mercado un nuevo chocolate llamado Rowntree Chocolate Crisp, con el eslogan "La más grande de las pequeñas comidas". Este chocolate cambió de denominación dos años más tarde y pasó a llamarse Kit Chocolate Crisp.
En aquellos momentos, Kit Chocolate Crisp destacaba principalmente por ser un alimento que aportaba mucha energía, lo que se aprovechó durante la Segunda Guerra Mundial para publicitarlo bajo el eslogan "Lo que la gente activa necesita".
Figura 1. Cartel publicitario de principios del siglo XX del chocolate Rowntree.
En 1950, Rowntree lleva a cabo una nueva campaña publicitaria para Kit Chocolate Crisp. Bajo el eslogan "Kitty the Kat", la empresa pretende promocionar el lanzamiento del chocolate en un nuevo formato de barritas. Al año siguiente los anuncios publicitarios difunden un nuevo nombre para este chocolate, que ha perdurado hasta la actualidad: Kit Kat. En 1957, se utiliza por primera vez el conocido eslogan "Have a break, have a Kit Kat" ('Tómate un respiro, tómate un Kit Kat').
Vídeo 1. El eslogan que ha hecho famoso el chocolate Kit Kat se continúa utilizando en muchas campañas publicitarias.
Desde la aparición del nombre Kit Kat, se pone de manifiesto la voluntad de la marca por adaptarse a las necesidades y las preferencias de los clientes, y se introducen continuas mejoras en el producto. Así, en 1963 se lanza el primer paquete familiar de Kit Kat; en 1995, la "versión limitada" del Kit Kat de naranja; en 1996, la "versión limitada" del Kit Kat de menta, y ya en 1999, el Kit Kat ChunKy.
La voluntad innovadora de Kit Kat lleva a incorporar dos nuevos sabores, de naranja y de menta, que se añaden al Kit Kat tradicional.
Figura 2. Presentaciones actuales para el mercado británico.
Los colores crema y rojo representativos de Kit Kat se mantienen bastante estables a lo largo de los años, hasta que en 1973 el color crema del envoltorio es sustituido por el blanco. No obstante, durante los últimos años de la Segunda Guerra Mundial y hasta 1947, Kit Kat hubo de prescindir de los colores tradicionales y comercializarse con un envase azul. La carencia de leche que se padeció durante aquellos años hacía que el sabor del chocolate fuera más amargo, de manera que, para evitar que ello repercutiera en la imagen de marca, se optó por una presentación también diferente.
En 1988, Nestlé adquiere Rowntree y, cinco años más tarde, en 1993, el nombre que aparece en el envoltorio experimenta otro cambio: se opta por darle una forma ovalada y un estilo más vivo. Además, también se introduce la marca Nestlé.
Figura 3. Envoltorio de Kit Kat para el mercado español.
La necesidad de cambio
Hasta el comienzo de la década de 1990, el mercado del chocolate se mantiene relativamente estable. Pero a partir de entonces, y aunque Kit Kat continúa siendo el líder de ventas de chocolate en barra en el Reino Unido, se impone la necesidad de un estilo nuevo, que permita mantener esta situación privilegiada. De hecho, el liderazgo de Kit Kat se ve amenazado por los cambios que por entonces comienza a experimentar el mercado británico, donde surgen nuevas formas de consumir chocolate que se satisfacen con otras marcas, algunas de las cuales pertenecen a la cartera de Nestlé, como Smarties, Crunch, After Eight y Blue Riband.
Figura 4. Varios productos de Nestlé.
Aunque continúa siendo el líder de ventas de chocolate en barritas en el mercado británico, la aparición de nuevas formas de tomar chocolate provoca que los consumidores perciban Kit Kat como un producto con una imagen tradicional y más estancado. Y es que el consumo de barritas de chocolate se mantiene estable entre su público objetivo prioritario, integrado por consumidores de entre veinticinco y cuarenta años, pero más por un hábito de consumo adquirido y casi rutinario que como resultado de una elección activa del producto.
Figura 5. El chocolate Kit Kat había sido el más popular entre los consumidores británicos.
A diferencia del colectivo de consumidores de entre veinticinco y cuarenta años, para quienes Kit Kat forma parte del desayuno habitual de manera regular, en lo que respecta al público más joven Kit Kat no se relaciona con su estilo de vida y, además, tiene una popularidad escasa.
Esta situación conduce a Nestlé a idear una nueva variedad de Kit Kat, en la que se mantenga el formato en barritas, muy familiar para la mayor parte de los consumidores.
El proyecto Tyson
Nestlé pone en marcha el proyecto Tyson, que se inicia con el encargo de una investigación de marketing a una empresa externa para que aporte luz sobre qué buscan los consumidores en un chocolate. El conocimiento sobre las motivaciones y los beneficios buscados por los consumidores, así como sobre sus preferencias, debe facilitar la toma de decisiones que conduzcan a la introducción en el mercado de una nueva variedad de Kit Kat, con un envoltorio que llame la atención y resulte atractivo.
La investigación recurre a técnicas cualitativas y, más concretamente, a entrevistas en profundidad con un gran número de jóvenes que expresan su opinión sobre varios atributos del producto, tanto de sabor como de formato, y sobre sus motivaciones y preferencias. También se llevan a cabo dinámicas de grupo en las que participan jóvenes que son consumidores habituales de chocolate en barra.
Más adelante se realiza una encuesta dirigida a una muestra representativa de la población que se desea estudiar. En concreto, quieren conocerse las características y los comportamientos de compra y consumo de chocolate entre los adolescentes y los jóvenes de entre doce y veinte años de diferentes procedencias étnicas que residen en el Reino Unido.
La principal conclusión que se extrae de la investigación es que este grupo de la población se siente atraído por un concepto de producto diferente: una sola barrita de chocolate, de mayor tamaño y menos ligera.
Aunque un chocolate de una sola barrita de mayor dimensión sería muy distinto del Kit Kat tradicional, lo que permitiría extender esta línea de producto sin tener que competir directamente con la versión tradicional de Kit Kat, de entrada Nestlé también considera una opción alternativa: comercializar un producto con dos barritas de chocolate.
Dado que esta última se parecería más al Kit Kat tradicional, podría llegar a competir directamente con la versión tradicional y "canibalizar" parte de sus ventas, por lo que finalmente se decide que el nuevo producto, al que se denominará Kit Kat ChunKy, cuente con chocolate en una sola barrita, más grande, con más caramelo y más chocolate que el Kit Kat tradicional.
Nestlé considera que el envoltorio del nuevo producto debe incorporar la tradicional combinación de color rojo y blanco de Kit Kat, además de destacar el nombre ChunKy en otros tonos.
Figura 6. La investigación de marketing aportó información útil para la creación y la comercialización del nuevo Kit Kat ChunKy.
El lanzamiento de Kit Kat ChunKy
Con el lanzamiento de Kit Kat ChunKy, Nestlé se propone conseguir varios objetivos de marketing. Por una parte, pretende ampliar el número de ocasiones en las que se puede consumir un Kit Kat, de manera que se continúe considerando como la elección natural cuando se realiza un descanso en las tareas cotidianas. También pretende aumentar su penetración en el mercado y atraer a nuevos consumidores, de menor edad, y recuperar a los consumidores mayores que habían abandonado la marca.
La compañía se establece como objetivo lograr, en las primeras cuatro semanas que siguen al lanzamiento, que Kit Kat ChunKy esté presente en el 90% de los puntos de venta del mercado. Durante el primer año se deben vender cincuenta millones de unidades del nuevo producto, cifra que ha de ir aumentando progresivamente en los años siguientes.
El lanzamiento se apoya en dos anuncios televisivos, que mantienen el estilo publicitario que hizo famoso Kit Kat bajo el eslogan "Have a break". No obstante, el público objetivo está ahora formado por un segmento de consumidores más jóvenes (con una edad media comprendida entre los diecisiete y los dieciocho años), entre el que se quiere fomentar la identificación con las situaciones que se reflejan.
Vídeo 2. El anuncio del lago Ness en 1999, año de lanzamiento del Kit Kat ChunKy, ganó el León de Plata en el Festival de Cannes.
Nestlé también invierte en otros medios publicitarios, como la radio y la prensa, lleva a cabo campañas de relaciones públicas y promociona la marca Kit Kat en el punto de venta, con papeleras y pósteres que ubica en las tiendas. Por su parte, el equipo de ventas de la firma difunde y promociona personalmente Kit Kat entre los comerciantes detallistas para que su grado de conocimiento sobre el nuevo producto mejore.
Figura 7. Las papeleras se señalizan adecuadamente para fomentar su utilización entre los consumidores que visitan el establecimiento donde se han instalado.
El lanzamiento del Kit Kat ChunKy es todo un éxito en el Reino Unido. Sólo en las primeras semanas se venden en torno a cincuenta millones de barritas de chocolate, lo que lo convierte en el producto más vendido de su categoría.
Nestlé facilita la promoción del producto en el punto de venta y lleva a cabo un ajustado aprovisionamiento con el que atiende la masiva demanda de los consumidores. Y es que en los primeros seis meses, aproximadamente el 20% de la población británica no sólo ha probado el Kit Kat ChunKy, sino que ha repetido su consumo.
Figura 8. La campaña de lanzamiento del nuevo Kit Kat ChunKy es todo un éxito para Nestlé, que alcanza en poco tiempo los objetivos que se había propuesto.
Nuevas decisiones para Kit Kat ChunKy
En 2002, las ventas anuales de Kit Kat ChunKy superan los 65 millones de libras, lo que pone de manifiesto que este nuevo producto ha sido una de las iniciativas más exitosas en el mercado de la alimentación. Sin embargo, el reto que se plantea ahora es mantener esta situación privilegiada. Además, Nestlé también decide lanzar el nuevo producto en el resto del mundo bajo la misma denominación que la que se adoptó para el Reino Unido, con la excepción de Estados Unidos y Japón, donde se comercializará con el nombre de "Kit Kat Big Kat".
El año 2003 supone un punto de inflexión para la línea de barritas de chocolate Kit Kat. La preocupación de los consumidores por llevar una dieta saludable y baja en calorías, junto con la intensa competencia procedente de otras marcas, como Dairy Milk, de Cadbury, contribuyen a que los ingresos de Kit Kat desciendan considerablemente en el mercado local y a desbancar a los productos de la marca de su liderazgo.
Figura 9. "Have a bigger break. Have a Kit Kat ChunKy" ('Tómate un respiro mayor. Tómate un Kit Kat ChunKy'), el eslogan destacado en Canadá.
La solución finalmente adoptada consiste en aumentar el número de variantes nuevas y únicas del producto, lo que se plasma en el lanzamiento de ediciones limitadas o especiales, que sólo se hallan disponibles durante una corta temporada para que no afecten negativamente a las ventas de las variedades que se mantienen en cartera.
Esta estrategia, que se acaba concretando en la aparición de múltiples y variados sabores (Kit Kat Orange ChunKy, Kit Kat Editions Tiramisu, Kit Kat Editions Red Barry, Kit Kat Editions Caramel, etc.), acaba dando sus frutos.
Referencias bibliográficas
(2002). "Kit Kat: revitalising a brand leader". The Times 100. <http://www.thetimes100.co.uk>.
(2002). "About Kit Kat". <http://www.kitkat.co.uk>.
Mardon, L. (2001, 15 de junio). "Kit Kat design takes a break from tradition". Dotpackaging. <http://www.dotpackaging.com>.
(2004). Nestlé. "Brand stories Kit Kat ChunKy". <http://www.nestlecareers.co.uk>.
(2005). Nestlé. "Kit Kat". <http://www.nestle.co.uk>.
Veldre, D. (2001, 4 de mayo). "Does someone you know deserve the big (on-line) finger?". B&T Marketing & Media. <http://www.bandt.com.au>.
(2007). Wikipedia. "Kit Kat". <http://en.wikipedia.org/wiki/Kit_Kat>.
Cuestiones para la reflexión y el debate
- ¿A qué cabe atribuir el éxito de la campaña de lanzamiento del nuevo producto Kit Kat ChunKy?
- En el enunciado del caso se describe el proceso de investigación de marketing que siguió Nestlé antes de decidir desarrollar la nueva variante de producto. ¿Qué diseño se adoptó para la investigación? ¿A qué fuentes de información se recurrió? ¿Con qué técnicas se obtuvieron los datos?
- El caso de Kit Kat se refiere a la extensión de una línea de producto ya existente, que disfrutaba de una amplia cuota de mercado y de una elevada notoriedad de marca, por medio de la introducción de una nueva variedad. Pero si tuviera que introducirse un producto totalmente nuevo en el mercado, ¿se necesitaría información adicional para desarrollarlo y planificar la campaña de lanzamiento? En caso de que fuera así, ¿qué información adicional se necesitaría?, ¿cómo se debería obtener?
ACTIVIDAD 4
Las tecnologías de la información al servicio de la moda
Por Inma Rodríguez Ardura, Óscar López Prieto, M. Carmen Pacheco Bernal y Gisela Ammetller Montes
Aproximación al caso
Este caso os permitirá conocer y trabajar, desde una vertiente más práctica, el concepto de sistema de información de marketing () .
Zara, ¿la publicidad cero?
Hasta que se dio a conocer la oferta pública de venta de acciones del grupo Inditex, que anunció su salida a bolsa para el 23 de mayo de 2001, pocas personas conocían el nombre de esta empresa gallega, a excepción de los profesionales del mundo de la moda y los profesores de las universidades y las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo.
En cambio, sí que eran ampliamente reconocidas las cinco marcas del grupo en aquel momento: Zara, Massimo Dutti, Pull and Bear, Bershka y Stradivarius, que lo han convertido en uno de los líderes mundiales en la distribución detallista de ropa, en competencia con los gigantes del sector, como la sueca H&M, la norteamericana GAP y la italiana Benetton.
La notoriedad que han conseguido las marcas del grupo Inditex, y principalmente Zara, contrasta con su baja inversión en publicidad y comunicación, que prácticamente se limita a la creación de los diferentes catálogos con la ropa de cada temporada.
En cambio, la flexibilidad para adaptar los productos a las variaciones de los gustos de los clientes, gracias a la implantación de un sistema de información, permite conocer en todo momento hacia dónde se dirigen las tendencias de los consumidores en todos los países donde el grupo se halla presente.
Ampliación
Figura 1. Sitio web del grupo Inditex.
La trayectoria del grupo
Inditex se empieza a gestar en 1963, cuando su fundador, Amancio Ortega Gaona, se introduce en el negocio de la confección con la comercialización a precios muy económicos de batas de boatiné, que estaban muy de moda en aquel momento. Después de esta primera experiencia, en 1972 crea su propia fábrica de confección, Confecciones GOA.
Figura 2. Una de las pocas fotografías del fundador de Inditex, Amancio Ortega.
Confecciones GOA se dedica, en un primer momento, a producir prendas de mediana calidad para hombres, mujeres y niños, que son comercializadas por tiendas minoristas a unos precios muy asequibles. Pero a partir de 1975, con la apertura de la primera tienda Zara en La Coruña, destina la producción a sus propias tiendas.
Durante los primeros años, Zara centra su estrategia de expansión en Galicia, donde en 1979 llega a contar con seis tiendas que se distribuyen entre las principales ciudades de la comunidad. A finales de 1985, implicada en pleno proceso de expansión por el resto del territorio español, decide crear la sociedad Inditex (Industrias de Diseño Textil) como abanderada de un grupo de empresas.
Figura 3. Zara es la principal marca del grupo Inditex. Sus tiendas ofrecen prendas de ropa, complementos y cosméticos para mujeres, hombres y niños a precios muy económicos.
Sin embargo, su expansión no se detiene aquí. De hecho, una de las características de este grupo empresarial gallego es haber conseguido implantarse internacionalmente, una cuestión poco habitual en empresas originarias del Estado español.
La apertura de la primera tienda en otro país, y más concretamente en Oporto (Portugal), es, en cierta manera, consecuencia de la estrategia de expansión en forma de "mancha de aceite" que Zara ha utilizado desde sus comienzos. Gracias a esta forma de expansión ha ido ampliando progresivamente su territorio desde un punto inicial, en este caso La Coruña, hasta los territorios más cercanos geográficamente, cuyos consumidores tienen características socioeconómicas similares. No es un hecho casual, por lo tanto, que la ciudad de Oporto reúna rasgos parecidos a los de las ciudades gallegas.
Sin embargo, para conseguir una fuerte implantación en otros países, Zara decide posteriormente utilizar una estrategia diferente, que consiste en situarse en los centros de decisión de la moda internacional, en los que, además, se ponen de manifiesto las últimas tendencias. Ello la lleva a la apertura de tiendas en Nueva York (en 1989) y en París (en 1990).
Figura 4. Imagen de la tienda Zara abierta en París.
Paralelamente, y desde 1991, también se pone en marcha otra estrategia de expansión, basada en la diversificación. Ese mismo año se crea la cadena Pull and Bear y empieza el proceso de absorción del grupo Massimo Dutti, que se completa en el año 1995.
Figura 5. Las tiendas Pull and Bear se dirigen a jóvenes urbanos, a los que se ofrece una amplia oferta de ropa, complementos y cosmética.
Figura 6. Massimo Dutti se orienta a hombres y mujeres urbanos e independientes. Les ofrece texturas discretas y tejidos naturales, que les proporcionan una imagen personal impecable y, a la vez, innovadora.
Más tarde, en el año 1998, se crea la cadena Bershka, dirigida al público femenino más joven, y al año siguiente se adquiere Stradivarius, que ofrece las últimas tendencias en diseño; dirigidas también a jóvenes adolescentes. En septiembre de 2001 se produce una nueva incorporación al grupo: la cadena de prendas de lencería Oysho. En el 2003, Zara Home se une al grupo con una cadena de tiendas que comercializa artículos para vestir y decorar la casa. La última firma que se ha incorporado ha sido Kiddy's Class, especializada en moda infantil.
Esta serie de decisiones se fundamenta en la convicción de que es imposible llegar a los gustos de todo el mundo con un único tipo de tienda si se quiere, como es el caso, aumentar la penetración en los mercados en los que hasta ahora se ha operado.
Figura 7. Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class completan el conjunto de cadenas de tiendas del grupo Inditex.
La consolidación del grupo Inditex como uno de los principales grupos empresariales españoles tiene lugar el 23 de mayo de 2001 mediante su oferta pública de venta en la bolsa española, a la que sigue, poco después, la incorporación al Íbex-35, el índice selectivo que integra las treinta y cinco mejores empresas españolas que cotizan en bolsa.
Asimismo continúa la estrategia de crecimiento con la apertura de tiendas en nuevos mercados. En el año 2007, Inditex está presente en sesenta y cuatro países diferentes, con 3.129 establecimientos que llevan a cabo su actividad bajo alguna de las ocho firmas del grupo.
Figura 8. Inditex se blinda ante los competidores con el éxito de su salida a bolsa el 23 de mayo de 2001
Información y tecnología, ¿la clave del éxito?
El éxito de Inditex causa admiración entre los profesionales del sector, que intentan discernir las claves en las que se ha basado. La mayoría constatan que la razón fundamental deriva de la aplicación de un método de fabricación flexible que permite completar el proceso de diseño, producción y distribución de un modelo de ropa en sólo dos semanas. Ésta es una de las principales ventajas competitivas del grupo, que utiliza de manera inteligente la información y la tecnología.
Todas las tiendas están conectadas electrónicamente con el centro de decisión de La Coruña, de manera que a la sede central se le transmite información en tiempo real acerca de cómo se están vendiendo los productos y las preferencias de los clientes sobre los modelos y los colores, además de los datos que los responsables de cada tienda captan directamente de las personas que la visitan. De esta manera, por ejemplo, puede decidirse retirar de la venta en Japón una prenda que allí no se vende, cambiar los colores de algunas colecciones en las tiendas de Francia, aumentar la producción de un modelo que presenta muy buena acogida de ventas en Ankara o incorporar nuevos modelos en la sección masculina de la tienda de Nueva York.
Este sistema de información en tiempo real permite modificar la oferta de lo que podríamos llamar "modelos oportunistas" en un plazo de dos semanas, a partir de las variaciones que se van detectando en las tendencias de la moda y el análisis de las ventas que registran las tiendas de la firma. Estos "modelos oportunistas" son entre quince mil y veinte mil piezas de ropa diferentes –sin contar las diferentes tallas y colores en los que se puede presentar cada una– que se van renovando continuamente, y que llegan a representar entre el 40% y el 50% de la producción del grupo, aproximadamente. El 60% ó el 50% restante lo constituyen los modelos de las colecciones básicas, menos sujetas a las oscilaciones de la moda.
La capacidad de adaptación a la evolución del mercado es lo que permite a Inditex ganar la partida a sus principales competidores. Tradicionalmente las empresas del sector textil han creado dos colecciones estables al año, que han producido con seis meses de antelación, a partir de las previsiones que han hecho sobre la demanda. Esta situación las hace incurrir tanto en costes de almacenamiento como en riesgos comerciales que se derivan de no acertar los gustos de los consumidores. En cambio, Inditex se limita a crear dos catálogos básicos, que incorporan las piezas de ropa más estables, pero cada dos semanas renueva las prendas más vinculadas a la moda del momento y, gracias a un proceso de producción más flexible, ofrece ropa que sigue las últimas tendencias a precios muy asequibles.
Este sistema de renovación constante permite que los clientes encuentren prendas nuevas cada vez que visitan la tienda, lo que incide en un aumento del número de visitas, y contribuye a generar la idea de fugacidad. Dado que las prendas que más gustan quizá no estén a la venta la semana siguiente, se impulsa a adquirirlas de manera inmediata.
La recopilación de información en tiempo real desde todas las tiendas del grupo se complementa con un equipo de profesionales (llamados cazatendencias o coolhunters) distribuidos por todo el mundo, que se encargan de identificar los gustos y las tendencias que emergen en el mundo de la moda. Estos "trabajadores de campo" acuden a las principales pasarelas de la moda para observar las líneas que van marcando los grandes diseñadores, pero también se pasean por los campus universitarios, las discotecas o los ambientes de moda de las principales ciudades para observar cómo viste la gente de la calle.
La información que se obtiene sobre los gustos de los clientes actuales, que adquieren productos en las tiendas del grupo, y los datos de campo que recopilan los observadores, facilitan el vínculo entre la moda actual de las pasarelas y los gustos de sus consumidores potenciales. Después, y ya desde el centro de operaciones, se diseña una amplia gama de productos que cubren las preferencias de un público objetivo de carácter casi mundial, lo cual permite a los clientes encontrar en las tiendas de la firma novedades continuas y de gran rotación.
Referencias bibliográficas
Folpe, J. M. (2000, 4 de septiembre). "Zara has a made-to-order plan for success". Fortune. <http://www.fortune.com>.
Gómez, L. (2001, 25 de marzo). "Universo Zara". El País. <http://www.elpais.es>.
Crawford, L. (2001, 30 de marzo). "ALLZaraGE". Workopolis.com. <http://www.workopolis.com>.
Herreros, C. (2001). "Zara: un reto al pensamiento maduro". Gestión del Conocimiento. <http://www.gestiondelconocimiento.com>.
Inditex (2007). Sitio web disponible en http://www.inditex.com.
Ryan, O. (2001, 23 de mayo). "Spain's retail success story". BBC. <http://www.bbc.co.uk>.
Cuestiones para la reflexión y el debate
- A partir del enunciado del caso, identificad las diferentes vertientes del sistema de información de marketing de Inditex. Razonad vuestra respuesta.
- ¿Creéis que la recogida de información en tiempo real, desde las tiendas hacia la central, es realmente uno de los factores de éxito del grupo Inditex? ¿Por qué?
- ¿Sería posible desarrollar el mismo sistema de diseño de productos, fabricación y distribución sin el sistema de información que ha creado Inditex? Razonad vuestra respuesta.
- Como hemos visto, el grupo Inditex no suele hacer campañas de publicidad. Así pues, ¿cómo transmite a los clientes la información sobre las novedades en sus tiendas?
ACTIVIDAD 6
